Der Begriff „Agilität“ bleibt im beruflichen Sprachgebrauch häufig unscharf. Abgeleitet vom lateinischen Worte „agilis“ bedeutet er so viel wie „beweglich, tätig, rührig“. Übertragen auf Unternehmen wird darunter verstanden, dass eine agile Organisation flexibler und anpassungsfähiger ist – und somit auch schneller reagieren kann. Insbesondere auf unvorhergesehene Ereignisse und veränderte Anforderungen.
Agiles Arbeiten folgt drei wesentlichen Grundprinzipien. Diese lassen sich aus dem legendären agilen Manifest (Agile Manifesto) aus dem Jahre 2001 ableiten:
Die Welt hat in den vergangenen Jahren deutlich an Dynamik gewonnen, u.a. aufgrund zunehmender Digitalisierung. In diesem Zuge hat sich der Ausdruck VUCA-Welt unlängst etabliert. Dieser bezieht sich auf die beschreibenden Merkmale „volatility“, „uncertainty“, „complexity“ und "ambiguity“. An Unternehmen folgt hieraus die Erwartung, schneller auf geänderte Anforderungen, Kundenerwartungen und/oder Rahmenbedingungen reagieren zu können.
Das heißt auch: Der einst gepriesene „Predict & Control“ Ansatz – also das Vorhersagen und Kontrollieren in hierarchischen Strukturen – ist in der Regel nicht zeitgemäß. Eine komplexere Welt erfordert vielmehr ein dynamisches Management, sprich: einen „Sense & React“-Ansatz. Es gilt, in kleinen selbstorganisierten Einheiten iterativ zum Ergebnis zu kommen, statt einem starren Plan und funktionaler Aufteilung zu folgen. Hierbei helfen agile Arbeitsmethoden und Frameworks wie z.B. Scrum und Kanban. Auch wenn diese in der Softwareentwicklung am geläufigsten sind, entfalten diese Methoden auch in anderen Kontexten großen Nutzen.
Der Begriff "Agile Transformation" benennt den Weg einer klassisch arbeitenden Organisation in eine agile Organisation. Das heißt, eine Organisation, die agile Prinzipien umsetzt.
Ausgehend von der individuellen Unternehmensstrategie, Zielen und der Ist-Situation entwickeln wir gemeinsam mit unseren Auftraggebern ein Zielbild für die die agile Organisation. Dabei nehmen wir eine ganzheitliche Perspektive ein und berücksichtigen die Unternehmenskultur und mögliche Zielkonflikte ebenso wie die wichtigsten Rahmenbedingungen und Stakeholder, z.B. Top-Management, Führungskräfte, Mitarbeiter und Betriebsrat.
Die gemeinsame Entwicklung kundenindividueller Lösungen bedeutet auch, unterschiedliche agile Methoden zu kombinieren bzw. mit klassischen Vorgehensweisen zu verbinden. Bei der Umsetzung begleiten wir das Unternehmen iterativ, um neue Erkenntnisse und Anforderungen jederzeit aufnehmen zu können. Dabei unterstützen wir den Aufbau interner Methodenkompetenz ebenso wie die Weiterentwicklung des Mindsets und der Unternehmenskultur.
Der Ausgangspunkt unserer Arbeit kann – unabhängig vom unternehmerischen Gesamtkonstrukt – auch eine einzelne Initiative oder ein Projekt sein. Hier beraten und unterstützen wir Teams dabei, agile Methoden in der täglichen Zusammenarbeit zu nutzen - immer ausgehend vom konkreten Bedarf.
Der Vorteil: Bereits beim Aufsetzen von Projekten und Initiativen sorgt der Einsatz agiler Methoden für einen angemessenen Fokus auf Kundenorientierung und Anpassungsfähigkeit. Alle Projektbeteiligten profitieren auch im Arbeitsalltag abseits des Projekts von den hierbei erworbenen agilen Kompetenzen.
Detlev Trapp ist Gründer und Gesellschafter von cidpartners.
Mit Charisma und ihrer Kompetenz gestaltet Christiane Schneider Handlungsräume für Innovation und Transformation.
Sebastian Luges besonderes Interesse gilt der Gestaltung von Kommunikations- und Dialogmaßnahmen rund um Change-Themen.
Eine agile Organisation ist nicht nur das Ergebnis neuer Prozesse und Methoden, wie z.B. Scrum oder Kanban als agile Projektmanagement Frameworks samt Skalierungsformaten. Eine nachhaltige Veränderung im Unternehmen lässt sich nur erreichen, wenn zusätzlich zu agilen Methoden und Prozessen auch eine agile Haltung vorgelebt und verankert wird – sowohl auf individueller Ebene als auch auf kollektiver Ebene. Das erfordert unternehmensweit gültige Werte und Prinzipien, die für alle Beteiligten Maßstab des täglichen Handelns sind.
Existieren jedoch unterschiedliche Wertesysteme innerhalb des Unternehmens – z.B. „agil“ versus „klassisch“ – wird dies dauerhaft zu Reibungsverlusten und substantiellen Konflikten führen. Ein unnötiger Hemmschuh auf dem Weg zum Erfolg. Neben konsistenten Werten braucht eine agile Organisation auch die richtigen organisatorischen Rahmenbedingungen – strukturell, technisch und organisatorisch betrachtet. Fragen im Sinne von „Wie sind wir aufgebaut?“, „Mit welchen Tools arbeiten wir?“ und „Wie schauen unsere Prozesse aus?“ sollten klar beantwortet werden können.
Angelehnt an das Vier-Quadranten-Modell von Ken Wilber lassen sich zwei Perspektiven und vier wesentliche Ansatzpunkte der agilen Transformation beschreiben. Diese ergeben sich aus der Unterscheidung zwischen „subjektiv und objektiv“ sowie „kollektiv und individuell“:
Eine nachhaltige agile Transformation erfordert die Berücksichtigung aller vier Felder des Quadranten. Das bedeutet, Beteiligte individuell zu integrieren und insbesondere deren subjektiven Bedürfnissen, Ängsten oder Vorurteilen Raum zu geben und diesen zu begegnen. Hierzu eignen sich persönliche Gespräche oder Coachings mit einem agile Coach. Zusätzlich brauchen Menschen die Möglichkeit, objektiv neue Fähigkeiten aufzubauen und sich benötigtes Wissen anzueignen, um in neue Rollen hineinzuwachsen - z.B. über Trainings und Qualifizierungen.
Auf der kollektiven Ebene geht es darum, eine förderliche Unternehmenskultur aufzubauen sowie eine positive Aufbruchsstimmung für den Wandel zu kreieren. Wirksame Maßnahmen sind hier gemeinsame Events und Erfolgserlebnisse, zielgruppenspezifische Kommunikation, Pilotprojekte und Vorbilder, die ein gemeinsames Verständnis, Mut und Zuversicht zu erzeugen.
Auf der objektiven Ebene ist außerdem für gute Rahmenbedingungen zu sorgen. Das beinhaltet das Schaffen technischer Voraussetzungen (z.B. Tools und Software), Vereinbarungen über deren Nutzung, die Bereitstellung von Ressourcen und die Gestaltung eines konstruktiven, organisatorischen Rahmens.
Sowohl bei der Ist-Analyse als auch bei der Gestaltung, Planung und Umsetzung agiler Transformationsprozesse betrachten wir die unterschiedlichen Perspektiven des Vier-Quadranten-Modells. Dies sorgt für eine nachhaltige Verankerung des Mindsets in der Organisation und stellt sicher, keine wesentlichen Faktoren außer Acht zu lassen. Gern beraten und begleiten wir Sie bei der Analyse und Ableitung der richtigen Handlungsfelder und Vorgehensweisen in ihrem Unternehmen.
Es gibt viele Gründe, die Unternehmen dazu bringen, ihre Organisation agil aufzustellen. Oft geht dem ein gewisser Leidensdruck und Frustration voraus, da das Unternehmen nicht schnell genug auf Veränderungen reagieren kann.
Fehlende Agilität äußert sich allzu oft in Projekten, die sich in Komplexität und Kostenexplosion verlieren, um am Ende am Ziel vorbeizuschießen. Meist weil auf sich ändernde Anforderungen nicht reagiert werden konnte.
Viele Leistungsträger beklagen, dass ihr Unternehmen veränderten Marktanforderungen „hinterherläuft“ und Probleme hat, Kundenerwartungen zu erfüllen, die schon lange zum Standard geworden sind.
Aufgrund starrer Hierarchien dauern Entscheidungen in einigen Unternehmen sehr lange bzw. werden nicht getroffen. Hier beklagen Führungskräfte zu Recht mangelnde Innovationsfähigkeit und verpasste Chancen.
Dies sind nur einige Symptome, die Ausdruck mangelnder Agilität sein können. Wir unterstützen unsere Kunden dabei, die wichtigsten Ansatzpunkte zu identifizieren, um sich erfolgreich in ein Unternehmen zu transformieren, das geänderten Kundenerwartungen und Marktanforderungen flexibel gerecht wird.
In einem agilen Unternehmen treten Kontrollen und Hierarchien in den Hintergrund. Eckpfeiler dieser Unternehmenskultur sind vielmehr Transparenz und Offenheit. Gestützt durch regelmäßige Formate wie Retrospektiven und eine Fehler- und Diskussionskultur. Diese fordern das Ansprechen von Hindernissen und Probleme ein, um das Unternehmen und seiner Mitarbeiter konstruktiv weiterzuentwickeln.
Weitere wichtige Elemente der agilen Unternehmenskultur sind Selbstorganisation und Vertrauen. Teams beispielsweise können sich innerhalb eines Rahmens selbst organisieren und eigenverantwortlich entscheiden. Allerdings mit der Verpflichtung, sich an vereinbarte Regeln zu halten, den Kundennutzen in den Mittelpunkt zu stellen, Verantwortung zu übernehmen und regelmäßig Ergebnisse zu generieren.
Die Aspekte Selbstorganisation und Vertrauen kommen auch in Fragen der Führung zum Tragen. So ist es bei der Teamführung entscheidend, das Team zu unterstützen und zu befähigen, anstatt über andere zu bestimmen und Aufgaben zuzuteilen.
Iterative Vorgehensweisen sind ebenfalls relevant, d.h. das Arbeiten in kleinen Schritten sowie das Einbeziehen von Feedbackschleifen. Agile Unternehmen denken und arbeiten in Prototypen, um regelmäßig neue Erkenntnisse und Learnings zu generieren und zu integrieren. Das funktioniert am besten, wenn Offenheit, Diversität, interdisziplinäre Zusammenarbeit und Fehlertoleranz die Arbeit prägen, um im Interesse von Kunden und Unternehmen genutzt zu werden.
In diesem Artikel legen wir den Fokus auf die Welt der Stiftungen. Wir beschreiben verschiedene agile Methoden, die neue Lösungsansätze für zukünftige Formen der Organisation und der Zusammenarbeit in Stiftungen ermöglichen.
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