Neuroleadership
Neuroleadership – Was uns die Hirnforschung über Leadership und Change lehrt
„Neuroleadership“ umfasst Erkenntnisse aus der Neurowissenschaft, aus denen Empfehlungen für Führungsarbeit abgeleitet werden. Mit Hilfe neu entwickelter Untersuchungsmethoden können Zusammenhänge, die schon lange z.B. aus der Motivationstheorie bekannt sind, neurologisch bewiesen werden. Bei Neuroleadership geht es insbesondere um Führungsthemen wie Zusammenarbeit, die Begleitung von Veränderungsprozessen, den Umgang mit Emotionen sowie Entscheidungsfindung und Problemlösung. Insbesondere in Veränderungsprozessen lassen sich wirkungsvolle Handlungsempfehlungen ableiten.
Sebastian Luge
Partner
Sebastian Luges besonderes Interesse gilt der Gestaltung von Kommunikations- und Dialogmaßnahmen rund um Change-Themen.
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Diese klingen auf den ersten Blick nach rein psychologisch basierten Empfehlungen. Es sind jedoch noch viel grundlegendere, neurobiologische Prozesse und Zusammenhänge am Werk, durch die die Empfehlungen dank der Neurowissenschaften beweisbar und gleichzeitig bedeutender werden.
Stark vereinfacht: Neurobiologische Zusammenhänge im Überblick
- Zwei Hirnareale sind von besonderer Bedeutung:
(1) das limbische System, in dem sich das Belohnungs- und das Aversionszentrum befinden
(2) der Neocortex, der auch als Großhirnrinde bezeichnet wird. - Das limbische System ist für das Erleben und die Steuerung von Emotionen verantwortlich. Hier bewertet das Gehirn äußere Reize – auch soziale – unbewusst und unmittelbar (Hören, Sehen etc.).
- Der Neocortex ist für das eher rationale Denken verantwortlich – z.B. Analysieren und Entscheiden – bildet aber auch die Basis für empathisches Handeln und weitere Formen der Zusammenarbeit mit anderen Menschen.
- In der Führungsarbeit haben Sie gegenüber Ihren Kollegen und Mitarbeitern die Möglichkeit zu beeinflussen, welche Reize Sie aussenden. Durch Ihre Sprache und Ihr Verhalten können Sie steuern, welchen Reize Ihre Kollegen und Mitarbeiter von Ihnen empfangen und verarbeiten.
Wie verarbeitet das limbische System äußere Reize?
- Reize, die das limbische System als gut und wünschenswert bewertet, werden als „Belohnung“ bewertet. Dies löst die Ausschüttung verschiedener Botenstoffe (Hormone) im Gehirn aus.
- Andere Reize wiederum, die das limbische System als schlecht und nicht wünschenswert bewertet, werden als „Bedrohung“ oder „Aversion“ aufgefasst. Dies löst die Ausschüttung anderer Botenstoffe aus.
- Dabei reagiert das Gehirn auf soziale Reize ähnlich stark, als wären Leib und Leben in Gefahr.
- Evolutionär ist es sinnvoll gewesen, dass unser Gehirn auf bestimmte Reize mit Aversion reagiert, etwa bei der Bedrohung durch ein Raubtier oder andere Feinde. Das Hirn reagiert unmittelbar und löst Vermeidungsreflexe aus. Automatische „Programme“ werden gestartet, wie etwa der Fluchtreflex oder situationsabhängig der Verteidigungsreflex. Dies geschieht automatisch und ohne Zuhilfenahme rationaler Denkprozesse.
- Durch die Ausschüttung der „Bedrohungs-Botenstoffe“ wird sogar die Leistungsfähigkeit des Neocortex – dem rational-analytischen Teil unseres Hirns – nachweislich stark gesenkt. Das bedeutet, dass in diesem Falle eine geringere rationale Leistungsfähigkeit zur Problembewältigung zur Verfügung steht.
- Dies alles geschieht unbewusst und unmittelbar. Damit prägt das limbische System unser Denken und Handeln wesentlich stärker als man zunächst denken würde.
Was hat das mit Führungsarbeit zu tun?
- Die unbewusste Verarbeitung äußerer Reize durch das limbische System steuert alles, was im Anschluss rational verarbeitet wird. Es prägt sozusagen die Folgegedanken.
- Sind die äußeren Reize solche, die durch das limbische System als vermeidenswert bewertet werden, so schaltet das Gehirn stärker in eine Art „Automatikmodus“. Die Leistungsfähigkeit des analytisch-rationalen Hirnareals wird durch Botenstoffe im Hirn heruntergeregelt. Zusätzlich geht das Hirn in eine Art „Verteidigungsmodus“. Als Folge entsteht eine Geisteshaltung die mit den folgenden Eigenschaften:
- problemfokussiert
- geistig starr
- beharrend
- verteidigend
- verschlossen
Auswirkung: Lernen und Veränderung ist in diesem Zustand nur sehr stark eingeschränkt möglich und die kognitive Leistungsfähigkeit ist suboptimal. Das führt mitunter auch zu schlechterer Entscheidungsqualität.
- In Ihrem Arbeitsalltag ist es sicherlich nicht wünschenswert Kollegen und Mitarbeiter um sich zu haben, die Sie mit diesen Attributen beschreiben würden.
- Noch weniger wünschenswert ist dies, wenn die Situation – beispielsweise Veränderungs- und Transformationsprozesse – eine ganz andere Geisteshaltung erfordert.
- Diese andere Geisteshaltung kann jedoch auch durch äußere Reize geformt werden. Eine tabellarische Übersicht an Handlungsempfehlungen (Dos & Don’ts) finden Sie weiter unten.
- Diese wünschenswerte Geisteshaltung kann mit folgenden Attributen beschrieben werden:
- engagiert,
- geistig flexibel,
- offen für Neues und für Veränderungen,
- zugewandt,
- lösungsfokussiert
Auswirkung: In diesem Geisteszustand ist auch die Leistungsfähigkeit des Neocortex wesentlich höher – und damit auch die verfügbare logische und rationale kognitive Kapazität. Veränderungen fallen leichter und die Lernfähigkeit ist besser.
Fazit
- Durch Ihre Sprache, Ihre Körpersprache und Ihr Verhalten senden Sie Reize aus, die von Ihren Kollegen und Mitarbeitern unmittelbar verarbeitet werden.
- Sie haben es in der Hand, welche Arten von Reizen Sie aussenden.
- Dies gilt insbesondere auch dafür, wie Sie selbst auf Reize reagieren. Denn ihre Reaktion ist wiederum Reiz für andere. Durch Übung und Achtsamkeit kann es Ihnen gelingen in der kurzen Zeitpanne zwischen Reiz und Reaktion ihr Verhalten angemessen zu kontrollieren. Am Ende finden Sie die Beschreibung einer Praktik, die Sie in diesem Kontext leicht einüben können.
- Damit tragen Sie im positiven Sinne dazu bei, dass Ihre eigene Geisteshaltung sowie die Geisteshaltung Ihrer Kollegen und Mitarbeiter im Angesicht besonderer Herausforderungen wie etwa bei Veränderungsprozessen förderlich und zweckdienlich ist.
- Vermeiden Sie es, Reize auszusenden, die das Bedrohungssystem ansprechen und somit die Geisteshaltung Ihrer Kollegen und Mitarbeiter hinderliche beeinflussen.
- Sie haben es in der Hand und können die Geisteshaltung, auf die Sie treffen, aktiv mitgestalten!
Handlungsempfehlungen: Dos & Dont's
Im Kontext von Führungsarbeit lassen sich für unsere Zwecke hier fünf Bereiche unterscheiden: (
- Das Streben nach Status
- Gewissheit bzw. Vorhersehbarkeit
- Autonomie und Selbstwirksamkeit
- Verbundenheit bzw. soziale Beziehungen und
- Fairness
Wenn einer oder mehrere dieser Bereiche von Reizen stimuliert werden, dann wird das Belohnungssystem mit all den oben beschriebenen positiven Nebenwirkungen aktiviert. Wird einer oder mehrere dieser Bereiche bedroht oder gar verletzt, dann wird das Bedrohungs- bzw. Aversionszentrum aktiviert – auch mit all den negativen und wenig wünschenswerten Nebeneffekten.
Im englischen resultiert aus diesen 5 Faktoren das Akronym SCARF, welches auf den Autor David Rock zurückgeht (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness).
Status
Beim Faktor Status geht es um die relative Bedeutung im Vergleich zu anderen und um das wahrgenommene Selbstwertgefühl.
Do's
- Pflegen Sie freundliche Umgangsformen.
- Geben Sie nachvollziehbares, bedachtes Feedback und zeigen Sie Entwicklungsperspektiven auf.
- Schaffen Sie Transparenz bezüglich organisatorischer Rahmenbedingungen und machen Sie Erwartungen klar und transparent.
- Seien Sie so wenig wie möglich ungerecht und übernehmen Sie die Verantwortung für Ihr Handeln.
- Bedanken Sie sich – auch öffentlich – für das Engagement und für gute Beiträge von Kollegen und Mitarbeitern.
- Geben Sie Kollegen und Mitarbeitern das Gefühl, dass sie wichtig sind.
- Vermeiden Sie es, Ärger und Zorn zu zeigen.
- Begründen Sie Ihre Entscheidungen.
- Benennen Sie Talente in Ihren Kollegen und Mitarbeitern.
- Wertschätzen Sie Leistungen in der Vergangenheit – insbesondere bei Veränderungs- und Transformationsprozessen.
- Betonen Sie besonders in solchen Situationen die Bedeutung eines jeden einzelnen.
Dont's
- Arroganz
- Mitarbeiter demütigen oder Kritik an der jeweiligen Person statt an der Sache üben
- Unklare Erwartungen formulieren
- Ungerechte Verteilung von Statussymbolen (Gehalt, Boni, Sonderwürste, …)
- Leistung als selbstverständlich ansehen
- Öffentlich äußern, dass jemand eine Aufgabe nicht gut erledigt hat
- Übermäßiges Offerieren von Feedback
- Als unverhältnismäßig wahrgenommene Bestrafungen und Herabsetzungen (auch etwa durch Versetzung o.ä.)
- Leute übermäßig gleichmachen
- In Veränderungsprozessen nicht darauf achten, wie sich der jeweilige Status von Kollegen und Mitarbeitern ändern kann und dies nicht ansprechen
Gewissheit bzw. Vorhersehbarkeit
Beim Faktor Gewissheit geht es um die Fähigkeit, Vorhersagen über die Zukunft treffen zu können. Jede Veränderung birgt einen gewissen Grad an Unsicherheit. Hier ist es besonders wichtig, so viel Vorhersehbarkeit und Gewissheit wie möglich zu schaffen.
Do's
- Machen Sie relevante Informationen zeitnah in geeigneter Weise zugänglich.
- Benennen Sie in Transformations- und Veränderungsprozessen klar, wenn Dinge noch unklar sind.
- Benennen Sie auch klar, wenn Dinge (vorübergehend) schlechter werden. Das steigert zumindest die Gewissheit.
- Kommunizieren Sie wo auch immer möglich transparent, ehrlich und authentisch.
- Wenn Dinge unklar sind, benennen Sie ein Datum, zu dem es dann (wirklich) weitere Informationen gibt.
- Vermitteln Sie Sicherheit über den Prozess.
- Suchen Sie den offenen Diskurs.
- Erklären Sie Prozesse und Denkweisen, die sonst implizit und somit im Verborgenen sind.
- Brechen Sie Strategien herunter, insbesondere wenn diese sich verändern.
- Erklären Sie Bedeutungen und stiften Sie Sinn.
- Ein Großteil aller Changemanagement-Maßnahmen zielt darauf ab, in ungewissen Zeiten ein möglichst hohes Maß an Gewissheit herzustellen. Nehmen Sie sich die dafür erforderliche Zeit.
Dont's
- Vorenthalten von wesentlichen Informationen oder Verkomplizierung von Sachverhalten
- Aussitzen von Entscheidungen
- Unberechenbar und inkonsistent Entscheiden
- Keinen klaren Standpunkt einnehmen
- Vorgeben, den genauen Weg zu kennen und nicht zu benennen, dass der Weg noch unklar ist
- Durch gezielte Streuung von Informationen manipulieren
- Sich selbst als Opfer oder „Spielball der Gezeiten“ darstellen und nicht die Zügel in die Hand nehmen, nicht mit gestalten wollen
Autonomie und Selbstwirksamkeit
Beim Faktor Autonomie geht es darum, das Gefühl zu haben, Dinge beeinflussen zu können.
Do's
- Delegieren Sie nicht einzelne Aufgaben, sondern größere Verantwortungsbereiche.
- Setzen Sie klare Erwartungen und bieten Sie Ihre Unterstützung und Rückmeldung an.
- Geben Sie zeitnah Feedback.
- Geben Sie Ihren Kollegen und Mitarbeitern die Chance, sich Ihr Vertrauen zu verdienen.
- Fördern Sie die eigenständige Problemlösung seitens Ihrer Mitarbeiter.
- Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, wie viel Verantwortung und Selbstorganisation Sie innerhalb welcher Aufgabenfelder übernehmen möchten. Achten Sie auf die richtige Dosierung.
- Zeigen Sie Alternativen auf. Benennen Sie Optionen.
- Geben Sie große Gestaltungsspielräume: bei der Organisation der Aufgabenverteilung, über die Priorisierung bis hin zur Ausführung. Auch die Wahl der Arbeitsmittel und die Gestaltung des Arbeitsplatzes gehören dazu.
- Wo es Regeln braucht, lassen Sie diese durch Ihre Mitarbeiter selbst aufstellen. In jedem Falle sollte eine höchstmögliche Beteiligung ermöglicht werden.
- In Veränderungsprozessen zeigen Sie mögliche Szenarien auf und weisen Sie auf Gestaltungsspielräume hin.
Dont's
- Keine größere Verantwortung delegieren
- Keine Unterstützung bei Fragen und fehlende Rückmeldungen
- Durch Micro Management entmündigen
- Den eigenen Informationsvorsprung nutzen, um Probleme selbst zu lösen ohne jemanden mit einbeziehen
- Aussagen wie: „Da können wir auch nichts machen“ oder „da müssen wir uns halt anpassen“ in Veränderungsprozessen strikt vermeiden, nicht in eine Opfer-Haltung verfallen
- Den Einfluss von Kollegen und Mitarbeitern klein machen
Verbundenheit bzw. soziale Beziehungen
Beim Faktor Verbundenheit geht es um ein Gefühl der Zugehörigkeit und der Sicherheit gegenüber anderen. Ist jemand Freund oder Feind?
Do's
- Begegnen Sie Kollegen und Mitarbeitern mit Interesse.
- Lernen Sie deren spezifische Charaktermerkmale und Fähigkeiten kennen und schätzen.
- Beziehen Sie Kollegen und Mitarbeiter aktiv, zumindest informativ, in Entscheidungen mit ein.
- Hören Sie zu. Beziehen Sie Input und Fachexpertise bei Entscheidungen mit ein.
- Zeigen Sie echte Wertschätzung und Lob für Kollegen und Mitarbeiter.
- Zeigen Sie aufrichtiges Interesse – auch an Privatem.
- Geben Sie auch Dinge über sich preis, das schafft Vertrauen.
- Halten Sie Meetings persönlich ab. Wenn das nicht möglich ist, nutzen Sie Video- statt Telefonkonferenzen.
- Stellen Sie soziale Verbindungen aktiv her, zum Beispiel durch Mentoren- und/oder Buddyprogramme.
- In kleinen Teams fühlen sich Menschen wohler als in zu großen Gruppen.
- Und am wichtigsten: Lassen Sie niemanden allein oder isoliert. Das gilt vor allem in Veränderungsprozessen.
Dont's
- Desinteressierter Umgang mit Kollegen und Mitarbeitern sowie Arroganz
- Nicht hören, nicht berücksichtigen und nicht wertschätzen von Expertenwissen
- Kollegen und Mitarbeiter kühl und distanziert behandeln
- Kollegen und Mitarbeiter nur als Ressource behandeln
- Andere beschuldigen
- Über andere (Abteilungen, Teams etc.) schlecht reden
- In Veränderungsprozessen zu stark von der eigenen sozialen Gruppe (Team, Abteilung etc.) abstrahieren und ausschließlich auf das große Ganze hinweisen
Fairness
Beim Faktor Fairness geht es um die wahrgenommene Gerechtigkeit in Bezug auf den Austausch oder der Verteilung von etwas zwischen Personen.
Do's
- Gestalten Sie nachvollziehbare und transparente Entlohnungssysteme.
- Gestalten Sie Managergehälter in der freien Wirtschaft sinnvoll.
- Treffen Sie transparente und nachvollziehbare Personalentscheidungen (Entlassungen, Umsetzungen, (Neu-) Einstellungen etc.), bei denen das Gespräch mit dem und der Einzelnen gesucht wird.
- Gehen Sie fair mit Emotionen in Veränderungs- und Transformationsprozessen um.
- Bleiben Sie in schwierigen Situationen nahbar und gesprächsbereit, auch wenn dies für Sie eine Belastung bedeutet.
- Wenn es unternehmensweit etablierte Werte gibt, dann messen Sie sich und andere daran – und immer gleich. (?)
- Wo erforderlich, erhöhen Sie Transparenz, dies wirkt wahrgenommener Unfairness entgegen.
Dont's
- Unfaire und intransparente Belohnung (inkl. Gehalt) oder Förderung von Mitarbeitern, trotz gleicher Leistung
- Nicht nachvollziehbare oder nicht am Risiko orientierte Managergehälter
- Schwerwiegende Personalentscheidungen, wie etwa Entlassungen, gefühlskalt vollziehen oder totschweigen
- Messen mit unterschiedlichen Maßstäben
- Keine Transparenz bei Bewertungs- und Auswahlkriterien herstellen, insbesondere im Kontext von Veränderungsprozessen
- Vetternwirtschaft, sichern der eigenen Pfründe
- Nicht für die eigenen Kollegen und Mitarbeitern einstehen
Praktik: Zwischen Reiz und Reaktion liegt immer ein Atemzug.
Nehmen Sie sich für diese Übung insgesamt 15 Minuten Zeit. Legen Sie – wenn Sie möchten – für die Dauer von 4 Wochen jeweils eine Übungseinheit pro Woche fest und tragen Sie sich die erforderliche Zeit in Ihrem Kalender ein.
Blick zurück
- Vergegenwärtigen Sie eine Situation, in der Sie spontan im Sinne des oben beschrieben 5-Faktoren-Modells eine Reaktion auf einen äußeren Reiz gezeigt haben, der andere nicht in eine förderliche, sondern hinderliche Geisteshaltung versetzt hat.
- Analysieren Sie die Situation für sich oder im Gespräch mit Vertrauenspersonen. Was hat zu Ihrer Reaktion geführt? Wie hätten Sie anders reagieren können?
Blick voraus
- Überlegen Sie, woran Sie Situationen erkennen können, in denen Sie gegebenenfalls vorschnell und nicht förderlich (sondern hinderlich) reagieren.
- Vereinbaren Sie mit sich selbst, dass Sie vor Ihrer Reaktion ein bis zwei Atemzüge verstreichen lassen.
- Verinnerlichen Sie die 5 Faktoren des SCARF-Modells. Prüfen Sie für sich während der ein bis zwei Atemzüge, wie Sie Ihre Reaktion angemessen gestalten können.
Sie werden sehen, dass dies gar nicht so einfach gelingen wird. Ein Grund dafür ist, dass bestimmte Reaktionsmuster in unser Gehirn „eingebrannt“ sind. Doch auch wenn dies der Fall ist, lassen sich diese Bahnen neu verdrahten (-> Neuroplastizität). Der Schlüssel dazu liegt in der Wiederholung und Anwendung. Gönnen Sie sich kleine, dafür häufige Schritte.
Behandle als Führungskraft deine Kollegen und Mitarbeiter so, wie auch du behandelt werden möchtest. Alles was dir missfällt, missfällt auch den anderen. Sie wollen mehr über Neuroleadership oder Neuroplastizität im Führungskontext erfahren? Sie haben Lust das Thema für sich, Ihr Team oder Ihre Organisation zu vertiefen? Dann freuen wir uns darauf, von Ihnen zu hören oder zu lesen.